Бюджеты HR-департаментов растут как на дрожжах. А вместе с ними и подозрительность руководителей: «На что уходят мои финансы?», «Какова выгода от вашей программы мотивации?», «Вы говорили о необходимости вкладывать средства в обучение — и где результат?». Советы экспертов по управлению персоналом помогут читателям Rabota.ru всегда отвечать на подобные вопросы уверенно и по существу.
«10 страниц и ни одной цифры!», — возмущался один из владельцев крупной компании отчетом, предоставленным отделом по работе с персоналом. Объяснения HR-директору не помогли: он был вынужден искать нового работодателя. Такого, который внушался бы разговорами о талантах и нематериальной мотивации и не требовал никакой финансовой отчетности.
Так ли обязательно отчитываться по каждой копейке из HR-бюджета? По мнению HR-службы компании Parallels, это определяется политикой руководства: «Ответ на данный вопрос, в первую очередь, зависит от того, что компания ждет от HR. Если HR в компании рассматривается как бизнес-функция, то показатели эффективности должны считаться и оцениваться». Как показывает наш пример, такие компании есть. А по мере развития функционала HR-служб и, соответственно, их бюджетов требовательность работодателей будет только возрастать.
Расчетный лист
Из чего складываются затраты на персонал? При первом приближении получается следующая картина:
1. Прямые и косвенные затраты, связанные с вознаграждением сотрудников за проделанную работу (прямые — оклады и премии, косвенные — отчисления в страховые фонды, расходы по оплате неотработанного времени и т. д.). Расчет справедливой зарплаты — тема, достойная отдельного материала. О косвенных же затратах подробно рассказывается в одной из наших предыдущих статей.
2. Затраты на содержание рабочего места сотрудника, будь то компьютер или комбайн. Как правило, минимальная сумма таких затрат определяется требованиями государственных органов, а максимальная — здравым смыслом. Здесь нет простора для импровизации, а следовательно — для подсчетов окупаемости.
3. HR-бюджет, который, в отличие от ФОТ, распределяется не между сотрудниками, а между проектами службы по персоналу. Сюда входит как необходимый минимум (подбор служащих и кадровое делопроизводство), так и специальные HR-проекты: мотивация, обучение сотрудников и т. д. Сюда же можно отнести и затраты на содержание рабочих мест, если их решено увеличить в рамках программы мотивации. Именно здесь — наибольший простор для творчества, а значит — максимальная вероятность ошибок. Именно об эффективности HR-проектов и пойдет речь.
Стоит ли оценивать эффективность HR-бюджета в совокупности или достаточно измерить окупаемость того или иного проекта? «Если зона влияния отдельного проекта носит локальный характер и не имеет заметных побочных эффектов, как положительных, так и отрицательных, то вполне можно ограничиться анализом его эффективности», — отвечает Александр Карпов, директор по персоналу LG Electronics RUS, кандидат технических наук.
В то же время, как отмечает эксперт, многие проекты в HR влияют не только на одну определенную сторону человеческих ресурсов, но в той или иной степени на несколько, а иногда и на все составляющие управления персоналом. «В таких случаях нужно оценивать как раз окупаемость инвестиций в сотрудников в целом», — советует Александр Карпов.
«10 страниц и ни одной цифры!», — возмущался один из владельцев крупной компании отчетом, предоставленным отделом по работе с персоналом. Объяснения HR-директору не помогли: он был вынужден искать нового работодателя. Такого, который внушался бы разговорами о талантах и нематериальной мотивации и не требовал никакой финансовой отчетности.
Так ли обязательно отчитываться по каждой копейке из HR-бюджета? По мнению HR-службы компании Parallels, это определяется политикой руководства: «Ответ на данный вопрос, в первую очередь, зависит от того, что компания ждет от HR. Если HR в компании рассматривается как бизнес-функция, то показатели эффективности должны считаться и оцениваться». Как показывает наш пример, такие компании есть. А по мере развития функционала HR-служб и, соответственно, их бюджетов требовательность работодателей будет только возрастать.
Расчетный лист
Из чего складываются затраты на персонал? При первом приближении получается следующая картина:
1. Прямые и косвенные затраты, связанные с вознаграждением сотрудников за проделанную работу (прямые — оклады и премии, косвенные — отчисления в страховые фонды, расходы по оплате неотработанного времени и т. д.). Расчет справедливой зарплаты — тема, достойная отдельного материала. О косвенных же затратах подробно рассказывается в одной из наших предыдущих статей.
2. Затраты на содержание рабочего места сотрудника, будь то компьютер или комбайн. Как правило, минимальная сумма таких затрат определяется требованиями государственных органов, а максимальная — здравым смыслом. Здесь нет простора для импровизации, а следовательно — для подсчетов окупаемости.
3. HR-бюджет, который, в отличие от ФОТ, распределяется не между сотрудниками, а между проектами службы по персоналу. Сюда входит как необходимый минимум (подбор служащих и кадровое делопроизводство), так и специальные HR-проекты: мотивация, обучение сотрудников и т. д. Сюда же можно отнести и затраты на содержание рабочих мест, если их решено увеличить в рамках программы мотивации. Именно здесь — наибольший простор для творчества, а значит — максимальная вероятность ошибок. Именно об эффективности HR-проектов и пойдет речь.
Стоит ли оценивать эффективность HR-бюджета в совокупности или достаточно измерить окупаемость того или иного проекта? «Если зона влияния отдельного проекта носит локальный характер и не имеет заметных побочных эффектов, как положительных, так и отрицательных, то вполне можно ограничиться анализом его эффективности», — отвечает Александр Карпов, директор по персоналу LG Electronics RUS, кандидат технических наук.
В то же время, как отмечает эксперт, многие проекты в HR влияют не только на одну определенную сторону человеческих ресурсов, но в той или иной степени на несколько, а иногда и на все составляющие управления персоналом. «В таких случаях нужно оценивать как раз окупаемость инвестиций в сотрудников в целом», — советует Александр Карпов.